Toolbox - Section 'Diagnostic et Plan d'action'

Toute association déjà engagée depuis plusieurs années dans une ou plusieurs actions fundraising procède régulièrement à des évaluations intermédiaires de ses opérations de levée de fonds. On distinguera 
- le bilan annuel en début d'année, une fois que l'analyse des coûts et recettes des différentes campagnes de l'année précédente permet d'obtenir des points de comparaison sur minimum deux années consécutives,
- les évaluations occasionnelles en cours d'année, destinées à identifier assez rapidement les succès ou difficultés rencontrées dans une récente opération (événement de collecte, mailing de fidélisation ou de prospection, etc.),
- si nécessaire, un réexamen en profondeur du plan stratégique, en vue d'identifier de nouvelles menaces ou opportunités.

 

Résultats financiers, impact non-financier, bilan organisationnel

Pour chaque type d’action fundraising à évaluer séparément – événement ou vente fundraising, mailing (prospection ou fidélisation), prospection auprès d’entreprises, fonds et Fondations - le diagnostic se basera pour l’essentiel sur  des indicateurs quantitatifs ainsi que qualitatifs.

  • Indicateurs financiers relatifs aux différentesactions:
    Comparer l'objectif escompté et le résultat: recettes, dépenses, pourcentage de frais de collecte
    (R.O.I., Return On Investment).
    -> Lire 'Principaux ratios de la collecte de fonds'
    -> Lire 'Collecte de fonds: autres indicateurs qualitatifs'
  • Brève description qualitative de l'impact non-financier atteint par chaque action fundraising.
    Par exemple: notoriété accrue de l’association, qualité des nouveaux donateurs recrutés, effets en termes de fidélisation des donateurs et sympathisants déjà actifs précédemment.
  • Bilan au plan organisationnel: atouts et faiblesses internes de l’association qui contribuent à renforcer ou à affaiblir certains résultats: ressources internes (efficacité du staff, des administrateurs et bénévoles), compétences, capacité à cibler de nouveaux publics, etc.

Analyse d'impact: distinguer fidélisation et prospection

Toute évaluation a intérêt à proposer un bilan intermédiaire qu'il sera possible de comparer avec le plan d’action fundraising , fut-il sommaire, dans lequel l'association  a décrit ses objectifs pour l’année en cours.
L'évaluation intermédiaire des résultats permettra dans ce cas de mesurer les progrès notés pour chacune des cibles prioritaires, en distinguant clairement les actions de fidélisation et de prospection.

  • fidélisation des différentes catégories de donateurs actuels : nombre, objectif financier atteint pour les différents modes de sollicitation auxquels l'association a recours (mailings, événement de collecte, contact direct)
  • prospection de nouveaux donateurs : nombre, coûts et recettes pour chacun des modes de prospection mis en oeuvre.

Détecter d'éventuelles faiblesses structurelles 

L'opportunité d'un réexamen en profondeur du plan stratégique peut se justifier si l'examen de l'efficacité de différentes actions de fundraising donne à penser que certaines d'entre elles souffrent de faiblesses organisationnelles ou structurelles auxquelles il serait possible de remédier:

  • Positionnement de l'association et puissance mobilisatrice de son message vis-à-vis des publics prioritaires (actuels ou à prospecter): notoriété, image, attractivité de la cause. 
    'Est-elle connue du public, populaire, top of mind ?'
  • Ciblage sur des catégories de donateurs qui présentent un faible potentiel en termes de générosité
  • Choix peu opportuns en termes de canaux de mobilisation des donateurs (mailings, événements, contacts personnels, etc.)
  • Qualité et impact des principaux supports de communication: dépliant, site Internet, périodique mobilisateur, Rapport annuel, dossier 'Mécénat', newsletter électronique.

Identifier de nouvelles opportunités

Une réorientation partielle du plan stratégique peut également être envisagé du fait de nouvelles opportunités que l'association gagnerait à saisir:

  • Nouvelles catégories de donateurs susceptibles d’être mobilisés en faveur de la cause, au départ d'actions ciblant par exemple
    • soit des acteurs de proximité (particuliers, entreprises ou autres organisations identifiées dans l'environnement immédiat des porteurs du projet),
    • soit d'autres cibles mobilisables grâce à l'aide d'un partenaire, ou intéressés du fait de leur sensibilité pour ce type de cause (particuliers, entreprises, fonds et Fondations).
  • Compétences individuelles ou organisations susceptibles de renforcer l’organisation d'actions fundraising: bénévoles (dont notamment compétences en marketing/communication), personnalités susceptibles de rejoindre un Comité de Soutien, prescripteurs disposés à introduire l'association dans divers réseaux stratégiquement utiles.
  • Nouvelles méthodes ou formules en fidélisation (Journée 'Portes ouvertes') ou en prospection (don en ligne, crowdfunding, programmes de parrainage, partenariats 'Entreprises'), tenant compte de leur adéquation par rapport aux catégories de donateurs que l'association choisit de prospecter en priorité.

Boite à outils
La détection tant des faiblesses organisationnelles de votre association que des opportunités et menaces dans votre environnement gagne parfois à s'inspirer de méthodes d'analyse qui ont fait leur preuves, telle l'approche SWOT (Strength - Weakness - Opportunities & Threats).
L'analyse des opportunités peuvent amener une organisation à comparer ses pratiques avec celles d'autres actions actives en levée de fonds. Ce travail de comparaison peut s'inspirer de l'approche Benchmarking.

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