Au terme de l'exercice d'évaluation rapide de votre potentiel en collecte de fonds, vous devriez être en mesure de choisir des orientations concrètes concernant les trois questions suivantes:

  1. Parmi les principales cibles envisageables – particuliers, entreprises situées dans votre environnement, grandes entreprises mécènes, fonds et Fondations – quelles sont celles qui vous semblent présenter le plus de chances de réussite, à court et à moyen terme ?
  2. Tenant compte des cibles qui vous semblent devoir être privilégiées ainsi que des ressources dont vous disposez actuellement en interne (compétences, réseau, budget de prospection, etc.), quel mix de méthodes de collecte (direct mail, événements fundraising, contacts personnels, etc.) jugez-vous utile de mettre en place ou de renforcer ?
  3. Si vous disposez déjà de donateurs fidélisés (particuliers, entreprises, etc), comment envisagez-vous répartir équitablement vos ressources (temps disponible, moyens financiers,...) d’une part dans un effort de meilleure fidélisation de vos sympathisants actuels, d’autre part dans un éventuel renforcement de la prospection de nouveaux donateurs ?

Différents outils d’analyse, qui ne sont pas propres au domaine de la collecte de fonds, permettent de structurer l’évaluation d’une association du point de vue de son potentiel fundraising. 

L’analyse SWOT fait référence à un concept dérivé de l'anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces). Elle permet d’identifier, sous l’angle fundraising, d’une part les forces et faiblesses internes de l’association, d’autre part les possibilités et menaces dans son environnement.

1 – Forces et faiblesses en interne

La séquence ‘Forces et Faiblesses’ vise à relever les points forts et les carences actuelles de l’organisation :

  • Bilan concernant les groupes de sympathisants déjà acquis à la cause (particuliers, entreprises, Fonds et fondations), et des catégories de personnes susceptibles d’être mobilisées prochainement, tenant compte des ressources actuelles de l’association
  • Positionnement de l’association et puissance mobilisatrice de son message vis-à-vis des publics prioritaires (actuels ou à prospecter): atouts et faiblesses en termes de notoriété, d’attractivité de la cause et de projets concrets, ainsi que de qualité des supports de communication.
  • Etat des ressources internes mobilisables pour l’organisation des activités de collecte: en ne tenant compte que des actions fundraising que l’association juge prioritaires (événements, mailings, ou prospection d’entreprises), bilan des ressources (équipes, compétences, budgets) pour:
    • la coordination générale: gestion courante des donateurs (enregistrement des dons, attestations fiscales, envoi d'appels aux dons aux donateurs fidélisés, édition d'un périodique, promotion des legs).
    • un éventuel scénario ‘événement fundraising’ : ressources disponibles, telles que bénévoles, 'Comité de Soutien', aide logistique, synergies avec divers partenaires (médias ou autres sponsors, service-club, etc.)
    • d'éventuels scénarios mailings de prospection (location de fichiers, encartage, toutes-boites)) : équipe et compétences 'marketing', fichiers d'adresses à prospecter, budget
    • un éventuel scénario ‘prospection mécénat’ (entreprises, Fonds & fondations) : équipe, 'connecteurs' qui introduisent l'association dans ces réseaux professionnels, compétences.

2 – Opportunités et menaces
      dans l'environnement de l'organisation

La seconde séquence du diagnostic SWOT vise à prendre en compte l'évolution du potentiel de générosité des différentes cibles susceptibles de soutenir l'association (particuliers, entreprises, fonds et Fondations) en vue de repérer les menaces qu'il convient de prendre en comppte de même que les principales opportunités à saisir:

  • au niveau de l’environnement direct de l'association, par exemple: nouveaux publics potentiels à prospecter au niveau régional, ‘Ambassadeur de la cause’ à recruter, compétences bénévoles à mobiliser dans la cellule Fundraising, organisations locales ou sectorielles susceptibles de renforcer la notoriété de l’organisation, etc.
  • au niveau de l’environnement général du monde de la générosité, par exemple: nouvelles techniques de collecte (tel que fundraising digital ou défis sportifs solidaires) que l’association gagnerait à s’approprier, recherche de soutien ou de partenariat à développer à moyen terme (grandes entreprises, Fondations), etc.

Toolbox - Section 'Diagnostic et Plan d'action'

D'autres indicateurs, outre le ratio coûts-bénéfices de la collecte de fonds, permettent de préciser le degré de performance d'organisations engagées dans diverses opérations de collecte, notamment par voie de mailing, d'événementiel fundraising ou de street fundraising.

Taux de réponse et don moyen

Le rendement des mailings se mesure notamment au départ

  • du taux de réponse, ou taux de remontée (nombre de dons/total des donateurs ciblés)
  • du don moyen (recette totale/nombre de dons).

Le taux de réponse ainsi que le don moyen sont en principe nettement plus élevés dans le cas d'un mailing de fidélisation (envoi aux donateurs déjà actifs) en comparaison avec un mailing de prospection.
Si l'association dispose d'un fichier relativement important de donateurs actifs, il peut être utile d'utiliser ces indicateurs de résultat pour chaque appel de fonds, ainsi que pour mesurer le rendement de certaines catégories de donateurs. C'est notamment ainsi qu'on détecte certains segments du fichier à qui il est inutile d'adresser de fréquents appels aux dons.

Break-even

Les prospections par mailing, de même que le street fundraising, s’évaluent notamment en fonction du break-even, c’est-à-dire du moment où le total des contributions versées par un nouveau donateur aura remboursé les frais directs de prospection.
Un break-even de 14 mois s’appliquera par exemple à un ordre permanent via street fundraising si les 14 premiers versements mensuels atteignent après 14 mois un total équivalent au coût initial de la prospection, lequel comprend dans ce cas la rémunération des recruteurs.

Life-time value

Le concept de life-time-value propose une estimation du total des contributions d’un groupe de donateurs sur la période qui correspond à l'ensemble de leur 'parcours' de donateur (par exemple cinq ans). Ce calcul est particulièrement utile lorsque l'association est soutenue par un nombre significatif de contributions par ordre permanent. Le résultat se calculera au départ d'une estimation du don annuel moyen, ainsi que du taux d’attrition annuel (pourcentage de donateurs qui interrompent leurs donations).

Taux d’attrition des nouveaux donateurs

Ce ratio s'applique plus particulièrement dans le cadre d'opérations de prospection par mailing ou par street fundraising:

  • mailings de prospection: pourcentage de donateurs effectuant minimum un deuxième don endéans les 12 mois
  • street fundraising: % de donateurs devenant inactifs  inactifs respectivement dès le deuxième mois, après 6 mois, 12 mois, 24 mois.

Taux de renouvellement de la base de donateurs

Le renouvellement du fichier de donateurs se calcule en comparant sur plusieurs années (par exemple 2011, 2012 et 2013)  l’évolution de quatre sous-groupes significatifs. 

  • nouveaux donateurs (recrutés au cours des 12 derniers mois),
  • autres donateurs déjà précédemment actifs (1-12 mois),
  • donateurs actifs (13-24 mois),
  • donateurs inactifs (25 mois et +).

On vérifiera par exemple dans quel mesure l'apport de nouveaux donateurs (et parmi ceux-ci les donateurs effectuant au minimum un deuxième don) compense les départs ou décès, c'est-à-dire les donateurs devenus inactifs depuis minimum deux ans.

Toolbox - Section 'Diagnostic et Plan d'action'

Les indicateurs de résultat de la collecte de fonds permettent de dégager des tendances significatives concernant
• le rendement global de la levée de fonds, au départ d'un ratio qui prend en compte l'ensemble des dépenses directes et indirectes en lien avec le fundraising, ainsi que l'ensemble des recettes (dons, legs, mécénat, etc.)
des indicateurs de résultat par action destinés à mesurer l’efficacité de chaque opération de levée de fonds : le rendement, appellé R.O.I. ou Return on Investment (Retour sur Investissement) des différentes opérations, tel que mailings, événements, prospection 'Mécénat'.

Keep it simple !

Une association dont les activités de collecte de fonds sont en phase de démarrage ne gagne pas à s'encombrer d'une panoplie d'indicateurs de résultat. Elle aura cependant peine à évaluer les performances atteintes après une ou deux années si ses objectifs de collecte n'ont pas été définis dès le départ en fonction d'uine série limitée de 'targets' aisément vérifiables: nombre de nouveaux donateurs recrutés sur 12 mois, recettes brut et net, pourcentage de frais de collecte durant chacune des trois premières années.
On accordera bien entendu suffiosamment d'attention à la fixation d'objectifs qualitatifs, et donc d'instruments de mesure susceptibles d'en mesurer la progression: renforcement de la notoriété, mise en place d'un Comité de soutien efficace, etc.

Certains des indicateurs quantitatifs proposés ci-dessous sont surtout d'application dans le cas d'organisations disposant d'un important porte-feuille de donateurs fidélisés par mailing.

Ratio coûts/bénéfices de la collecte de fonds

Mode de calcul

L’évolution globale des recettes et dépenses de la collecte de fonds se mesure au départ de l’équation (B+C)/A, comprenant les données suivantes :
A = recettes brut (dons, legs, événements, ventes, mécénat)
B = dépenses directes (frais directs liés aux différentes opérations de collecte)
C = dépenses indirectes, telle la quote-part des charges salariales affectée à la collecte et à l’administration des dons

Comme l’impact d’un legs exceptionnel affecterait fortement ce ratio, il peut paraître plus significatif de mesurer l’évolution pluriannuelle en annulant la variable ‘legs’.
Chaque type d'opération (mailing, événement) mérite d'être analysé du point de vue du rapport entre recettes et dépenses directes. 
Si la levée de fonds provient pour l’essentiel d’importants mailings, une segmentation préalable du fichier en différents sous-groupes permet de mesurer le rendement de chaque segment. Certains logiciels de gestion des dons génèrent, automatiquement, après clôture des recettes et dépenses liées à un mailing, le rendement de chaque segment de donateurs.

Problèmes d'interprétation

La notion de pourcentage de frais de collecte de fonds est souvent invoquée dans le cadre de débats concernant des organisations dont le niveau de frais de collecte pourrait être consiédéré comme abusif. Faute de dispositions normatives en matière de pourcentage de frais de collecte, certaines associations prennent pour point de référence un plafond de maximum 25% de frais. Ce pourcentage ne correspond cependant ni à une norme imposée par l'autorité publique ni à une règle définie par l'AERF (Association pour l'Ethique en Collecte de Fonds).

Période de référence
Il est incontestable que certaines opérations de prospection nécessitent un investissement initial significatif, et génèrent des recettes qui ne remboursent pas la dépense initiale avant 12 mois ou davantage. Les dons recueillis et deuxième et troisième année permettent par contre d’atteindre une performance acceptable en termes de ratio total de frais de collecte calculé sur plusieurs années.
C’est pourquoi certaines associations fortement impliquées dans des opérations de prospection évaluent leur ratio de frais de prospection par exemple au départ d'une totalisation des recettes et dépenses sur trois ans.

Différences en matière de modes de calcul
Il n’est pas certain que toutes les associations comptabilisent recettes et dépenses (tant directes qu’indirectes) de la même façon, quoique tant l’AERF (Association pour l’Ethique en Collecte de Fonds) que la plateforme Donor Info aient contribué à homogénéiser les rubriques relatives à la comptabilité analytique de ses membres.

Interprétation des données
Les comparaisons entre ratios de frais de collecte de différentes associations sont relativement malaisées. Nombre de facteurs peuvent influencer ces données, telle l’ancienneté de l’organisation ou le degré de popularité de la cause auprès des donateurs.

 

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